1. Waarom dit schrijven (nú) nodig is
Accountants staan in een spagaat. Aan de ene kant stapels handmatig werk: documenten verzamelen, bonnetjes verwerken, uitzonderingen corrigeren, berekeningen telkens opnieuw in Excel, dit als voorbeeld echter zien we het in veel software. Aan de andere kant de wens om juist vooruit te kijken, proactief te adviseren en klanten te helpen bij keuzes met impact op omzet, cashflow en continuïteit op basis van financiën.
Daarbij is er “nog nooit zoveel data geweest en is het ook nooit meer zo weinig als nu voor in de toekomst!”
Tussen wens en werkelijkheid ligt een moeras van versnipperde processen, inconsistente werkwijzen en datakwaliteit die net niet stevig genoeg is om blind op te sturen. Het gevolg: een jaarrekening die wel klopt, maar pas verschijnt als de ondernemer eigenlijk maanden eerder een signaal had moeten krijgen. Of het bepalen van een bedrijfswaardering wat lang duurt om gegevens die we al hebben in te vullen en modellen dan elke keer aan te passen los van de noodzakelijk aanpassingen op de onderneming die van toepassing zijn.
Elke keer dat iemand dubbel invoert, een berekening uit een eigen Excelsheet haalt, of een proces “op gevoel” uitvoert, bevestigt het kantoor onbedoeld dat het proces leidend is in plaats van de klantvraag.
Dit schrijven wil ik helpen die gedachte van werken doorbreken. Het Accountancy Maturity Model (AMM) is een routekaart in vijf fasen. Je gaat van basisinrichting naar standaardisatie, vervolgens naar optimalisering, daarna naar voorspelbaarheid en uiteindelijk naar datagedreven werken met ondersteuning van kunstmatige intelligentie (AI). In elke fase krijg je duidelijke criteria, quick wins en valkuilen.
De kern van het probleem (en waarom “meer uren draaien” niet werkt)
Zolang werk “door mensen heen” loopt in plaats van “door het proces”, blijft verbetering kwetsbaar. Medewerkers verschillen, processen niet. Variatie tussen personen is de natuurlijke vijand van kwaliteit: dezelfde leverancier wordt bij de een op de ene rekening geboekt en bij de ander op een andere, de maandafsluiting verloopt bij het ene team strak en bij het andere meer op intuïtie.
Dat leidt tot drie structurele verliezen:
- Tijdverlies: dubbel werk, zoeken, wachten.
- Kwaliteitsverlies: inconsistenties, correcties en herwerk.
- Waarde-verlies: adviesmomenten komen te laat of toevallig of kost veel te laat.
Meer uren maken lost dit niet op; het vergroot alleen de ruis. Wat wél werkt: standaardiseren waar het kan, automatiseren waar het mag en menselijke beoordeling behouden waar het moet.
Dat maakt het werk niet alleen efficiënter, maar ook leuker. We krijgen meer ruimte om de vakinhoud in te duiken en gesprekken te voeren over echte inhoud – vaktechniek vanuit accountancy, fiscaal, legal en ondernemerschap – in plaats van over losse uitzonderingen. Door standaarden slim te gebruiken, lijkt het alsof we maatwerk leveren, maar in werkelijkheid configureren we bestaande modellen voor verschillende situaties. Het voelt persoonlijk, terwijl de basis hetzelfde blijft.
Zo verschuiven we van werken ín het proces naar werken áán het proces.
ITIL-koppeling: hoe verandering aan processen wordt ingericht
ITIL (Information Technology Infrastructure Library) leert ons dat een proces nooit “af” is, maar altijd een levend systeem dat beheerd en verbeterd wordt. In ITIL heet dat Change Management: de gestructureerde manier om veranderingen door te voeren, zonder dat kwaliteit of continuïteit in gevaar komt.
Vertaal je dat naar accountancy, dan betekent het:
- Een wijziging in je werkproces – bijvoorbeeld het uniformeren van een rekeningschema of het invoeren van een nieuw template – wordt niet ad-hoc gedaan, maar bewust gepland, getest en geborgd.
- Je benoemt een change owner die verantwoordelijk is dat de verandering niet alleen bedacht, maar ook echt geborgd wordt.
- Je beoordeelt vooraf de impact: wat betekent deze wijziging voor medewerkers, data en applicaties? Welke risico’s lopen we, en hoe vangen we die op?
- Na invoering volg je of de verandering oplevert wat je voor ogen had (bijvoorbeeld kortere doorlooptijd of minder fouten).
Concreet voorbeeld:
Een kantoor besluit de verwerking van telefoonkosten te standaardiseren. Tot nu toe boekt elke medewerker dat anders. Vanuit ITIL-denken pak je dit op als een change:
- Aanvraag: het probleem wordt vastgelegd (“variatie leidt tot fouten en herwerk”).
- Beoordeling: welke oplossing is geschikt? (één uniforme grootboekrekening + template). Wat zijn de risico’s? (weerstand bij collega’s, aanpassing van rapportage).
- Goedkeuring en planning: de wijziging wordt goedgekeurd door de verantwoordelijke, getest in een pilot en daarna gefaseerd uitgerold.
- Implementatie: alle administraties krijgen dezelfde instelling. Medewerkers krijgen een korte uitleg.
- Review: na een maand wordt gemeten: is de foutmarge gedaald, loopt de verwerking sneller, zijn er geen ongewenste neveneffecten?
Door deze stappen te volgen, zorg je dat veranderingen niet alleen bedacht maar ook duurzaam verankerd zijn. Precies dat is het verschil tussen aan het proces werken en erin blijven hangen: je borgt verbetering in de structuur, zodat je niet telkens opnieuw dezelfde discussie voert.
Waar bestaande modellen tekortschieten
Bestaande raamwerken zoals ITIL (Information Technology Infrastructure Library) en CMMI (Capability Maturity Model Integration) zijn waardevol. ITIL geeft richtlijnen voor de inrichting van processen, CMMI biedt niveaus om volwassenheid te meten. Toch zijn ze vaak te generiek voor accountantskantoren. Ze richten zich op IT-beheer of softwareontwikkeling en missen de vertaling naar de dagelijkse praktijk van compliance, rapportages en klantgericht advies.
Het Accountancy Maturity Model (AMM) vult die leegte door de logica van volwassenheidsmodellen toe te passen op de context van de accountancy. Het model koppelt theorie aan concrete praktijkstappen in vier domeinen: Mensen – Processen – Data – Applicaties.
Vergelijking ITIL, CMMI en AMM
| Kenmerk | ITIL | CMMI | Accountancy Maturity Model (AMM) |
|---|---|---|---|
| Primaire Focus | Beheer van IT-diensten en de operationele kant van IT (incidentmanagement, changemanagement, service desk). | Procesverbetering en het beoordelen van de volwassenheid van processen. | Ontwikkeling van accountantskantoren: processen, data, mensen en applicaties naar voorspelbare en datagedreven waarde. |
| Doel | Richtlijnen en processen bieden voor effectieve levering en ondersteuning van IT-diensten. | Een raamwerk bieden om volwassenheid te meten en te verbeteren (niveau 1 t/m 5). | Een gestructureerde routekaart bieden waarmee kantoren doorgroeien van basisinrichting naar een datagedreven en AI-gestuurde praktijk. |
| Wat? / Hoe? | Beschrijft wat en hoe processen moeten worden uitgevoerd om dienstverlening te optimaliseren. | Beschrijft wat er bereikt moet worden (procesgebieden) om een hoger volwassenheidsniveau te halen; het hoe blijft open. | Beschrijft zowel wat (volwassenheidsfase) als hoe (standaardisatie, automatisering, KPI’s, real-time data) een kantoor zich ontwikkelt. |
| Scope | Gericht op IT-beheer, ondersteuning en infrastructuur (“draaiende houden”). | Gericht op softwareontwikkeling, systemen, producten/diensten of acquisitie (“maken en verbeteren”). | Gericht op accountancypraktijk: compliance, rapportage, procesoptimalisatie, data-analyse en proactief advies voor klanten. |
Hoe de modellen elkaar aanvullen
ITIL vult CMMI aan (Hoe vs Wat):
ITIL geeft praktische best practices om processen uit te voeren. CMMI biedt de niveaus om volwassenheid te meten en doelen te stellen.
CMMI meet ITIL:
CMMI kan de volwassenheid van ITIL-processen beoordelen en verbeteren.
AMM verbindt beide aan accountancy:
Het AMM gebruikt de logica van volwassenheidsmodellen (zoals CMMI) en koppelt die aan concrete best practices en procesinrichting (vergelijkbaar met ITIL), maar dan gericht op accountants.
Waar ITIL en CMMI vooral generiek blijven, vertaalt het AMM dit naar de domeinen Mensen – Processen – Data – Applicaties en maakt de route concreet voor de praktijk.
Het Accountancy Maturity Model in vogelvlucht
De vijf fasen:
- Fase 1 – Basisinrichting: ad-hoc, handmatig; fundament leggen met uniforme rekeningschema’s en minimale procesafspraken.
- Fase 2 – Standaardisatie: templates en kantoorbrede werkwijzen; variatie verminderen en efficiëntie verhogen.
- Fase 3 – Optimalisering: workflowmanagement, dashboards, kwaliteitscontroles; proces verbeteren en uitzonderingen zichtbaar maken.
- Fase 4 – Voorspelbaarheid: forecasting op omzet, uren en capaciteit; scenario-analyses bij veranderende wet- en regelgeving.
- Fase 5 – Datagedreven & AI: realtime datastromen, continue verbetercultuur, adviesmomenten vooraf in plaats van achteraf.
Deze fasering is geen theorie alleen. Je kunt per domein en per dienst een score invullen en die visualiseren in een heatmap of radar. Zo kies je elk kwartaal drie verbeterpunten en maak je vooruitgang zichtbaar.
Voorbeelden uit de praktijk
Uit jouw eerdere ervaringen en verhalen blijkt hoe herkenbaar de stappen zijn:
- In de initiële fase werkte elk teamlid met een eigen (Excel-)bestand. Iedereen dacht dat klanten uniek waren en maakte zijn eigen variant. Toen dit zichtbaar werd gemaakt, bleek 80% van de berekeningen identiek. Door één template te kiezen, verdween dubbel werk en ontstond rust.
- Tijdens de standaardisatiefase werd zichtbaar dat bonnetjes en facturen steeds op verschillende manieren geboekt werden. Door hier kantoorbrede afspraken over te maken en één uniforme werkwijze te hanteren, werd de foutmarge kleiner en de verwerking sneller.
- In de datagedreven fase veranderde het contact met klanten: in plaats van achteraf cijfers uitleggen, werden ondernemers proactief gebeld met advies op basis van actuele gegevens. Daarmee verschoof de rol van “boekhouder” naar “strategisch adviseur”.
De mens + het systeem
Het model draait niet om blinde automatisering. Het draait om een duidelijke scheiding:
- Repetitieve, regelgestuurde taken → standaardiseren en automatiseren.
- Contextafhankelijke, beoordelende taken → menselijke expertise, maar wel gevoed met betere signalen en inzichten.
Zo ontstaat een rolverschuiving: de mens focust op advies en interpretatie, het systeem verzorgt de repeterende ruis.
Van dienst naar productized service
Een cruciale overgang in de ontwikkeling van een accountantskantoor is die van ambachtelijk maatwerk naar gestandaardiseerde diensten met voorspelbare kwaliteit. Waar vroeger ieder dossier of berekening uniek leek, zien we in de praktijk dat zeker 80% van het werk herhaalbaar is. Door dit deel te standaardiseren en in vaste “producten” te gieten – met templates voor berekeningen, uniforme rekeningschema’s en afspraken over oplevermomenten – ontstaat een dienstverlening die snel, voorspelbaar en relevant is voor de klant.
Dat betekent niet dat de vakinhoud verdwijnt. Integendeel: specialisten blijven nodig. Voor een bedrijfswaardering zal altijd de expertise van een specialist nodig zijn. Het verschil is dat deze specialist niet meer alles ad-hoc uitvindt, maar werkt binnen een gestandaardiseerd kader dat overdraagbaar en herhaalbaar is. Daarmee verandert de rol van de specialist: van iemand die “het kunstje kent” naar iemand die kennis borgt in het proces, zodat het hele team er consistent gebruik van kan maken.
In de praktijk zien we waar dit mis kan gaan. Neem iets eenvoudigs als het verwerken van statiegeld op een supermarktbon. In kantoren waar dit proces niet is beschreven of gestandaardiseerd, ontstaan allerlei varianten:
- de ene medewerker boekt het op inkoop,
- een ander boekt het mee onder kantinekosten,
- een derde boekt het als aparte post statiegeld.
Dat leidt niet alleen tot verwarring, maar ook tot inconsistente data. Wanneer hetzelfde type bon in administratie A anders wordt geboekt dan in administratie B, zijn rapportages niet betrouwbaar en vergelijkingen lastig. Het probleem zit dus niet bij de individuele medewerker, maar bij het ontbreken van een eenduidig proces en het feit dat applicaties dit niet signaleren of ondersteunen.
Hier komt de kracht van het Accountancy Maturity Model naar voren. Het model dwingt je namelijk om steeds te kijken: waar zit dit probleem, en hoe volwassen is dit proces op de vier werkgebieden?
- Mensen: zijn medewerkers getraind en weten ze wat de standaard is, of vult iedereen het naar eigen inzicht in?
- Processen: is er een duidelijke werkinstructie of template, of ontbreekt die?
- Data: is de codering uniform en betrouwbaar, of verschillen de grootboekrekeningen per administratie?
- Applicaties: ondersteunt de software de standaard (bijvoorbeeld met herkenning of waarschuwingen), of laat het systeem dit ongemerkt door?
Zolang één van deze vier pijlers achterblijft, blijft variatie bestaan en verliezen we kwaliteit. Succesvol productized services werken betekent dus niet alleen een template maken, maar zorgen dat mensen, processen, data en applicaties allemaal in lijn zijn. Alleen dan ontstaat de voorspelbaarheid die nodig is om tijd vrij te maken voor advies en vaktechniek.
Wat betekent dit concreet voor jouw praktijk/business unit of afdeling?
De stap van ambachtelijk maatwerk naar productized services is geen theoretisch model, maar direct meetbaar en toepasbaar.
Meet nu (nulmeting):
- Doorlooptijd van maand- of kwartaalwerk én van adviesproducten (zoals dividenduitkering of bedrijfswaardering).
- Percentage automatisch verwerkte data in de administratieve processen.
- First-time-right: percentage processen dat in één keer correct is, zonder herstelwerk.
- Adviesratio: aantal proactieve klantgesprekken versus totaal aantal klantcontacten.
- Aantal inconsistenties in rekeningschema’s (bijv. grootboekcodes die verschillend worden gebruikt).
Kies één standaard morgen:
- Eén kantoorbreed template voor een veelvoorkomende berekening (bijvoorbeeld lease/auto of dividendtoets).
- Eén uniforme mapping voor de top-10 leveranciers, zodat bonnetjes en facturen overal hetzelfde geboekt worden.
Kies één ritueel:
- Een maandelijkse terugblik met drie concrete verbeteracties, elk met een eigenaar en deadline.
- Kwartaalgewijs de maturity-score (op mensen, processen, data en applicaties) bijwerken en drie nieuwe prioriteiten kiezen.
Wat dit oplevert:
- Minder variatie → hogere kwaliteit: medewerkers werken op dezelfde manier, klanten krijgen consistente output.
- Kortere doorlooptijd → meer tijd voor advies: minder correcties en herwerk, meer ruimte voor vaktechniek en klantgesprekken.
- Zichtbare adviesmomenten → sterkere klantrelaties: door uniforme data en voorspelbare processen ontstaat ruimte om proactief advies te geven, precies op het juiste moment.
Conclusie
De stap van ambachtelijk maatwerk naar productized services is geen losse actie, maar een groeipad. Elk van de vier werkgebieden – mensen, processen, data en applicaties – moet meegroeien. Zodra één gebied achterblijft, valt de voorspelbaarheid weg. Maar zodra ze in balans zijn, ontstaat de echte meerwaarde: sneller, consistenter en relevanter werken voor klanten.
De rode draad naar Hoofdstuk 2
Met deze concrete stappen breng je het model tot leven. Het gaat niet alleen om theorie of dashboards, maar om keuzes die je morgen al kunt maken: één standaard, één ritueel, één meting. Daarmee werk je niet langer ín het proces, maar áán het proces.
In Hoofdstuk 2 introduceren we daarom het volledige Accountancy Maturity Model, waarin je ziet hoe deze keuzes samenhangen en hoe jouw kantoor – stap voor stap – doorgroeit van basisinrichting naar een datagedreven en AI-ondersteunde adviespraktijk.
Samenvatting van Hoofdstuk 1
- De urgentie is groot: te veel handmatig en variabel werk maakt dienstverlening traag en reactief.
- Het AMM biedt vijf duidelijke fasen met praktische keuzes in processen, applicaties en datagedreven werken.
- Voorbeelden laten zien hoe kleine stappen (van Excel naar template, van variatie naar standaard) grote impact hebben.
- Het doel: accountantskantoren ontwikkelen tot voorspelbare, strategische partners.