4. De transformatie reis ook wel verandermanagement
Stel accountantskantoor met meer dan 10 medewerkers bevind zich midden in een groeipad. (Dit geld eigenlijk voor elke organisatie waar er meer dan 1 medewerker is). De basis is gelegd: er zijn centrale rekeningschema’s, standaardtemplates en dashboards ingericht. Toch bleef het gevoel hangen dat men niet verder kwam. Het was alsof het kantoor op een plateau stond. Iedereen is er van overtuigd de jaarrekening is verleden tijd, toch zijn we nog steeds elke keer het zelfde aan het doen.
In de praktijk ziet dat er zo uit:
- Procesfragmentatie: in een van de teams word de maandafsluiting strak volgens een checklist uitgevoerd, terwijl een ander team nog altijd Excel-lijsten bijhield. De doorlooptijd verschilde daardoor sterk per klant.
- Data-inconsistentie: bij klanten die het kantoor heeft overgenomen van een ander kantoor blijven de oude grootboekstructuren staan. Dit maakte het onmogelijk om rapportages van verschillende klanten naast elkaar te leggen.
- Menselijke factor: medewerkers wisten wel dat er standaarden bestonden, maar gebruikten ze niet altijd. Een relatiebeheerder zei bijvoorbeeld: “Deze klant doet het altijd zo, dus ik verander dat niet.” Of een veel gehoorde: “de klant snapt het anders niet”
- Applicaties: koppelingen waren half ingericht. Een factuur kwam automatisch binnen, maar het journaalpostenproces moest nog steeds handmatig worden aangevuld.
Het gevolg dat het kantoor blijft hangen in maximaal Fase 2 – Standaardisatie van het AMM. Men verbeterd wel, maar telkens fragmentarisch. Het management wilt de sprong maken naar voorspelbaarheid – grip op planning, real-time rapportages, proactieve adviezen – maar loopt telkens tegen dezelfde muren aan.
De interventie
De sleutel is om niet méér dashboards, rapporten of oplossingen te bouwen, maar te analyseren waar de groei stokt. Het Accountancy Maturity Model en de kwaliteitsdimensies van ISO/IEC 25012 bieden hiervoor de lens.
Voorbeeld 1 – Maandafsluiting
Bij de maandafsluiting liepen de verschillen per team sterk uiteen. Sommige administraties werden in drie dagen afgerond, andere kostten drie weken.
- Nauwkeurigheid: boekingen klopten inhoudelijk, maar waren niet uniform.
- Consistentie: dezelfde kosten werden in de ene administratie geboekt op grootboekrekening “Overige kosten” en in de andere op “Marketing”.
- Actualiteit: doordat de afsluitingen te laat kwamen, konden ondernemers geen actueel overzicht krijgen en omdat ondernemers te laat hun cijfers inleveren natuurlijk ook.
De interventie: het proces is kantoorbreed beschreven en één uniforme checklist-process-kwaliteitsstandaard ingevoerd. Het dashboard laat vanaf dat moment de doorlooptijd zien per klant en per team.
Voorbeeld 2 – Btw-aangifte
Bij de btw-aangifte blijkt veelal dat boekingcodes niet overal uniform waren ingesteld. Sommige teams hatneren veelal toch nog oude processen, denk aan hoe boek je de statiegeld van de winkel..
- Compliance: dit leidt tot risico’s in de aangifte.
- Volledigheid: niet alle transacties worden meegenomen, vooral wanneer klanten zelf delen van de administratie boekten of er geen kantoorstandaarden zijn.
De interventie: zorg voor een kantoorstandaard en koppel daar de juiste grootboek met btw-codes zo krijg je een automatische controle op ontbrekende posten.
Voorbeeld 3 – Advies investeringsaftrek
Stel je wilt als kantoor wilde proactief signalen afgeven aan klanten over de investeringsaftrek. Maar:
- Data: de basisgegevens waren niet uniform, waardoor het systeem niet wist welke investeringen in aanmerking kwamen.
- Mensen: relatiebeheerders durfden klanten niet altijd te benaderen omdat ze niet zeker waren van de volledigheid van de data of volledigheid van het systeem dat er op wijst.
De interventie: zorg voor investeringen één uniforme codering, waarbij je een uitsplitsing maakt naar onderliggende posten als herinvestering, desinvestering etc.. Train medewerkers om signalen uit het systeem te vertalen naar een concreet klantgesprek alswel om het process weer te verbeteren voor nieuwe situaties.
Het resultaat
De impact wordt zo merkbaar in meerdere lagen:
- Betrouwbare data: grootboekstructuren worden geharmoniseerd, waardoor rapportages direct vergelijkbaar werden. Bij een kwartaalmeeting kan het management voor het eerst de prestaties van klanten in dezelfde branche naast elkaar leggen.
- Kortere doorlooptijd: de maandafsluiting gaat significant naar beneden. Klanten krijgen hun rapportages sneller en hebben meer een gevoel van bij zijn en kunnen eerder bijsturen.
- Compliance op orde: btw-aangiftes verlopen steedsmeer foutloos doordat codes en controles uniform zijn.
- Proactieve adviezen: dankzij uniforme (investerings)data kan het kantoor klanten op tijd wijzen op fiscale voordelen.
- Cultuurverandering: medewerkers zien de waarde van standaarden welke “configureerbaar” zijn. Waar eerst nog weerstand was (“ieder doet het op zijn manier”), ontstaat inzicht tot mogelijkheden: “Wij werken allemaal aan de kwaliteit delen kennis, en daardoor kunnen we sneller en beter adviseren.”
Dit biedt steeds verdere mogelijkheden om services uit te breiden, door dat je de data op orde krijgt, via vaste processen waar mensen het ritme bepaald.
Reflectie – de sprong van optimaliseren naar voorspelbaarheid
Deze case laat zien dat een plateau geen eindpunt is, maar een signaal dat de domeinen niet in balans zijn.
- Mensen: zonder training en bewustzijn blijven standaarden dode letters. Ownership is nodig: wie is verantwoordelijk voor de uitkomst en wie bewaakt de kwaliteit?
- Processen: zonder beschrijving blijft elk team het wiel opnieuw uitvinden. Heldere afspraken en een vast verbeterritme zorgen voor continuïteit.
- Data: zonder uniformiteit zijn analyses waardeloos. Door data telkens opnieuw te verrijken en te valideren, ontstaat de basis voor betrouwbare modellen en waarderingen.
- Applicaties: zonder goede koppelingen blijft de winst van automatisering beperkt. Applicaties moeten niet alleen registreren, maar ook signaleren en ondersteunen.
De overgang naar voorspelbaarheid vraagt dus om integratie: de vier domeinen in samenhang versterken. Maar belangrijker nog: het is geen eenmalige stap. Het is een continue cyclus van verbeteren:
- Waar willen we naartoe? Formuleer telkens opnieuw wat beter kan.
- Welke data hebben we daarvoor nodig? Breng in kaart welke verrijkingen nodig zijn (bijvoorbeeld een waarderingsmodel voor bedrijfsopvolging, pensioen of financiering).
- Welke processen moeten worden aangepast? Beschrijf subprocessen opnieuw en koppel ze aan het grotere geheel.
- Wie beheert dit? Leg eigenaarschap neer bij mensen die het verschil maken en zorg dat zij worden ondersteund door training en tooling.
- Welke applicaties helpen hierbij? Kijk welke systemen al signalen kunnen geven en waar nieuwe koppelingen nodig zijn.
Zo ontstaat een cultuur waarin elk plateau wordt gezien als een kans om verder te groeien. De kracht ligt niet in één grote sprong, maar in het telkens opnieuw doorlopen van de cyclus: meten, leren, verbeteren. Met elke ronde wordt het proces sterker, de data rijker en de dienstverlening waardevoller en aan de basis hiervan staan de mensen.
Conclusie
De transformatiereis van dit voorbeeld kantoor laat zien dat volwassenheid niet stopt bij optimaliseren. Dashboards en tools zijn waardevol, maar zonder uniformiteit en voorspelbaarheid blijven ze fragmentarisch.
Het Accountancy Maturity Model helpt kantoren de stap te zetten van incidenten oplossen naar systematisch vooruitkijken. De accountant groeit zo van cijferleverancier naar strategische partner: sneller, consistenter en met meer inzicht voor de klant.